Header

Välkomna tillbaka – jag skall inte göra samma misstag som rikspolischefen Dan Eliasson som i en krönika i tidningen ”Svensk Polis” skrev något om sin egen semester och därmed ansågs tondöv för verksamhetens problem… Men jag hoppas ändå att ni alla som haft en sommarsemester som ni känner gett vila och återhämtning inför arbetsåret.

På min prodekan-agenda för hösten står kvalitetsfrågor i forskarutbildningen i relation till den nationella utvärderingen, en ny fakultetsgemensam forskarkurs kring forskningsetik, förberedelser inför arbetet med en ny universitetsgemensam utvärdering av vår forskning samt integreringen av forskarutbildningsämnet samhällsvetenskapliga miljöstudier. Efter beslutet på försommaren om en policy och handläggningsordning för fakultetsgemensam infrastruktur återstår också arbetet med att formulera ett policydokument. Därutöver har vi förstås alla de vanliga bestyren med en handlings- och verksamhetsplan för 2017, budgetarbetet inför 2017 och lokalfrågorna för fakulteten. Som prodekan har jag också inträtt som fakultetens representant i det nybildade vetenskapliga rådet för Centrum för utbildningsvetenskap och lärarforskning (CUL) vars första sammanträde äger rum måndag den 29 augusti. Glädjande nog har fakulteten kunnat ta emot en nyantagen CUL-doktorand, placerad på Institutionen för Sociologi och arbetsvetenskap.

Under sommaren tillbringade jag en vecka i en vävstuga. Jag har aldrig vävt tidigare men insåg snabbt att vävning och akademisk verksamhet är likartade verksamheter. Den som inte sätter upp väven exakt och noga kommer aldrig att få några vackra resultat i vävstolen. Genom att sätta upp en damastväv insåg jag vikten av varje tråds exakta placeringar genom solv, ögon och sked. Ett enda misstag och det syns ofelbart i den väv som växer fram under händerna. Inslagen i väven är bara pricken över i:et, det som ger färg och gör vävandet synligt för omgivningen. Förberedelsearbetet med varpen är helt utslagsgivande. Så tänker jag också gå vidare under det här arbetsåret, så om ni inte ser mig någonannanstans så sitter jag sannolikt på en pall i den akademiska vävstolen och solvar; trär trådar genom rätt öga i solven och rätt hål i maillonen och försöker att inte trassla in mig i dropploden… 🙂

Hydrangeas

Universitetskanslersämbetet (UKÄ) beslutade år 2014 att genomföra en pilotomgång för utvärderingar av utbildningar på forskarnivå. Syftet var dels att pröva ut en ny metod som sedan skulle användas i vidare utvärdering på samtliga utbildningsnivåer inom högskolan, dels att utföra faktiska kvalitetsgranskningar av ett mindre antal utbildningar. UKÄ valde ut forskarutbildningar med en stor spridning i ämne, storlek och geografisk hemvist. Vårvintern 2015 blev det klart att utbildningen på forskarnivå i psykologi vid Göteborgs universitet var en av de som skulle granskas i pilotomgången.

Vid ett uppstartsmöte i mars 2015 presenterade UKÄ sin metod, och både vi som skulle utvärderas och bedömargrupperna fick möjlighet till förtydliganden. Man kan lugnt säga att det fortfarande fanns en hel del frågor som snurrade! Hur mycket tid och resurser skulle vår medverkan ta? Hade vi koll på, dvs fullgod dokumentation av, alla kvalitetssäkrande moment? Och förstås viktigast: vilket skulle utfallet bli?

Under våren 2015 författade vi den självvärdering som innehöll våra svar på frågorna om doktorandernas måluppfyllelse (Enligt Högskoleförordningens examensordning), forskarutbildningsmiljöns omfattning och kvalitet, forskarutbildningens historik, det institutionsinterna kvalitetssäkringsarbetet och utbildningens särskilda förutsättningar. Dessutom ingick den allmänna och samtliga de individuella studieplanerna (vilket i vårt fall innebar ett 60-tal doktoranders ISP:ar för varje enskilt läsår). Efter att ha erhållit allt detta material återkom bedömargruppen med frågor vid lärosätesintervjuer under oktober 2015. Bedömargruppen skrev därefter ett preliminärt yttrande, som sändes till lärosätena i mars 2016. Där ingick också särskilda avsnitt om vår forskarutbildning ur doktorand- och arbetslivsperspektiv. Vi erhöll några veckor på oss att kommentera och rätta till eventuella missförstånd och sakfel – det var några av båda slagen. I maj 2016 fattade universitetskanslern beslut om kvaliteten på de utvärderade forskarutbildningarna i pilotomgången.

Vi var tre personer som arbetade intensivt med utvärderingen: institutionens viceprefekt med ansvar för forskarutbildning, institutionens forskautbildningshandläggare och proprefekten (som har ansvar för forskningen, och undervisar på flera av kurserna inom institutionens forskarutbildning).

Vår forskarutbildning fick det samlade omdömet hög kvalitet. Detta innebär att vår forskarutbildning är färdigutvärderad (med UKÄs ord) och att den uppfyller kvalitetskraven för utbildning på forskarnivå. Härligt! Var det då värt allt arbete? Vår medverkan har inneburit att vi fått syn på några svagheter och områden med förbättringspotential. Det finns naturligtvis alltid anledning att fundera över kvalitetshöjande och kvalitetssäkrande åtgärder inom en så komplex verksamhet som utbildning på forskarnivå. Ibland kan det nog dessutom behövas utomstående granskningar för att få syn på saker som den oundvikliga hemmablindheten inte registrerar.

Den metod som nu har använts i pilotutvärderingen kommer dock att modifieras utifrån synpunkter som både de granskade utbildningsanordnarna och bedömargrupperna har givit. Det är positivt att vi har fått möjlighet att lämna synpunkter på processen, metoden som sådan och arbetsåtgången. Metoden som användes i pilotomgången är också i linje med den nya modell för utvärdering som UKÄ för närvarande arbetar fram, och som ska gälla för samtliga högskolans utbildningsnivåer.

Här kan man läsa mer om pilotprojektet, och även ta del av en intervju med en av de ansvariga om hur UKÄ tänker sig att deras framtida kvalitetsutvärderingar ska gå till.

Leif Strömwall är professor i psykologi och proprefekt vid Psykologiska institutionen, med särskilt ansvar för forskningsfrågor.

När Pam Fredman, som blev vårt universitets första kvinna som rektor, slutar nästa år har hon suttit i elva år, det är den längsta rektorsperioden för en och samma rektor sedan språkvetaren Hjalmar Frisk var rektor (1951-1966). Frisks rektorsperiod var en en omtumlande tid eftersom Göteborgs Högskola blev universitet 1954 och under Frisks tid blev också den tidigare sammanhållna Filosofiska fakulteten uppdelad i tre fakulteter – samhällsvetenskap, humaniora och naturvetenskap. Frisk lär också ha förhindrat en sammanslagning av Göteborgs universitet med Chalmers Tekniska Högskola i början av 1960-talet.

I svensk utbildningshistoria är 1960-talet den stora expansionens tid, inte bara i termer av antal studenter utan också för universitetens plats i samhällslivet. Kanske kan man säga att det ultimata uttrycket för att universiteten verkligen blev en relevant och profilerad del i samhällslivet var ungdomsrevolten 1968, som ju tog sig olika former också i Sverige. Dock var det på universiteten i Lund och Stockholm som 1968-revolten syntes tydligast. Universiteten har blivit alltmer centrala inom många sfärer i samhället, inte bara som utbildningsanstalter eller forskningsinstitutioner. Utbildning och forskning ges allt större plats i debatter och politiska beslut. Konsekvensen är att dagens universitet är utsatta för ett mycket stort externt tryck, såväl i termer av marknadens konkurrens som förväntningar på samverkan, arbetsmarknadsanpassning och alla externa utvärderingar på alla nivåer.

Att vara rektor i dagens svenska forskningslandskap och utbildningssystem har idag därför en annan karaktär än förr – med autonomireformer, målstyrning och prestationsrelaterade fördelningsmodeller är rektor inte bara myndighetschef utan också ledare för en mångfacetterad och multiprofessionell organisation som nog utan överdrift kan sägas sakna motstycke i det övriga samhällslivet. Möjligen finns likheter med de stora nationella kyrkoorganisationerna eller kanske den gamla Volvokoncern som ju också tillverkade matjesfiléer (ABBA) på 70-talet! Göteborgs universitet är ett stort och brett universitet, det är minst sagt en utmaning att vara rektor här. Och allmänt sett har de villiga och dugliga rektorskandidaterna inte blivit fler samtidigt som antalet universitet och högskolor istället blivit det. Påtagligt ofta kommer nya rektorer från andra motsvarande positioner på andra högskolor och universitet – vilket inte behöver vara någon nackdel egentligen men kan vara ett uttryck för att rektorsjobbet blir ett särskilt skrå vilket på sikt försvagar den akademiska legitimiteten för universitetsledningen.

Den 7 juni kommer kravprofilen att fastställas av Universitetsstyrelsen, fram tills dess kan alla höra av sig till lärarrepresentanterna i styrelsen med synpunkter på densamma. I rekryteringsgruppen sitter två lärarrepresentanter som naturligtvis tar emot synpunkter både nu och under processens gång. En av dem är Staffan I Lindberg från vår fakultet (statsvetenskap). Och det kommer som vanligt att finnas en hörandeförsamling som får ta ställning till en tänkbar rektorskandidat som skall kunna vara utsedd av regeringen nästa försommar.

Universitetet har en särskild sajt helt vigd åt rektorsvalet, använd gärna den!

 

 

Styrningsutredningen har i huvudsak rätt i att de kollegiala organen inom universitets- och högskolevärlden inte bör syssla med ledning av verksamheten. Men man har glömt bort deras synnerligen viktiga uppgift att kunna utkräva ansvar av ledningen. Utan denna funktion kommer inte ledningen att ha legitimitet hos de som faktiskt skall utföra arbetet vid landets universitet och högskolor. Och då kommer då kommer dessa att fungera betydligt sämre.

Så skriver professor Bo Rothstein, just nu tjänstledig från Statsvetenskapliga institutionen för en tjänst i Oxford, på DN-debatt om den utredning av Kåre Bremer som debatterats sedan en tid på denna blogg. Rotstein har själv deltagit i utredningens referensgrupp. Rothstein har även i andra sammanhang (t ex fakultetens professorskollegium om styrning, den 27 november 2014) drivit en liknande tes kring det kollegiala ansvarsutkrävandet.

Läs själv hela texten på DN-debatts sida här.

 

Tyvärr har inte Kåre Bremers utredning om ledning och styrning av högskolan varit föremål för särskilt mycket debatt inom Göteborgs universitet. Universitetsledningen har lämnat ett kort, positivt, remissvar där man i huvudsak hade synpunkter på rektorstillsättningar och styrelsedito. Debatten har dock varit livlig inom andra högskolor och universitet, och inom olika akademiska grupperingar.

I samband med diskussionen i medierna om Karolinska institutet och den beramade Machiarini-affären har också frågor om styrning och ledning kommit upp. Några har menat att avsaknaden av kollegialitet inom KI varit en förutsättning för anställningen av en person som väl närmast kan beskrivas som en sol-och-vårare i forskningsvärlden. Personligen har jag svårt att se på vilket sätt just kollegialitet i allmänhet hade omöjliggjort Machiarinis anställning – men jag har aldrig arbetat vid KI och det är 30 år sedan jag hade någon beröring med den medicinska forskningen så jag vill inte vara tvärsäker. Filosofiprofessorn Torbjörn Tännsjö vill istället lyfta fram en bristande akademisk kultur, i meningen meritokrati och kritiskt förhållningssätt, som orsaken till de problem KI fått genom Machiarini.

Jag menar att Bremers utredning förtjänar en djupare diskussion, alldeles oavsett att hans förslag främst riktar sig till universiteten/högskolorna och inte till regeringen. När det gäller tillsättningen av rektor och den process som föreslås av Bremer menar jag att verkligheten har förändrats så mycket att såväl sekretess som tanken att endast presentera en kandidat är rimligt. Att bli rektor för ett universitet är faktiskt inte ett så attraktiv uppdrag för en professor som det kanske kan tyckas. Bremers förslag ställer dock mycket höga krav på beredningsprocessen.

Viktigare tycker jag är Bremers betoning av prefektens roll som ledare för en akademisk verksamhet. Om detta har jag skrivit tidigare här. Jag delar helt uppfattningen av den posten måste göras mer attraktiv och tydlig. Men för mig leder inte det till uppfattningen att institutionsstyrelserna skall bort. Tvärtom menar jag att det är just där, på det akademiska ”verkstadsgolvet”, som de kollegiala strukturerna har som allra störst betydelse. Institutioner bör ledas av styrelser med kollegial sammansättning (inte arbetsplatsdemokratisk) och dessa bör fatta alla beslut som rör kärnverksamheten. Prefekten är självklar ordförande i styrelsen. Däremot bör prefekten själv kunna fatta beslut som rör stödverksamhete, efter beredning i ledningsgrupp.

Den kollegiala strukturen har dessvärre underminerats av oss själva inom akademin. Kollegialitet kräver kollektiva mål, gemensamma strategier och värdehierarkier. De flesta akademiska institutioner belönar dock numera istället ”hjältar” och ”entreprenörer”. De externa kraven på framgång och resultat från universiteten har ökat extremt de senaste två decennierna. I en ny individualiserad forskningsvärld där personer som Paolo Machiarini (och han är inte ensam) i kraft av karisma, framgång och fräckhet belönas som individ blir kollegialitet tandlöst, eller i värsta fall ett annat ord för svågerpolitik. En forskningspolitik som betonar individuell framgång och som sätter tillfälliga vinster före långsiktig kunskapsuppbyggnad har redan förändrat akademin på ett sätt som ger kollegialitet mycket litet utrymme. Termen ”kollegialitet” får därför allt oftare i debatten tjäna som ett tillhygge för dem som nostalgiskt längtar tillbaka till akademin före 1993. Vi måste hitta en annan väg framåt, en väg som bibehåller och understödjer de akademiska värdena, den kollegiala strukturen och forskningens kollektiva natur. Den debatten välkomnar jag.

***

För den som vill fördjupa sig i kollegialitetens alla hemliga rum rekommenderar jag professorn i idéhistoria i Göteborg, Henrik Björcks, skrift. En så utförlig, saklig och djupgående diskussion har jag inte sett någon annanstans.

 

Nedan publiceras remissvaret från samhällsvetenskapliga fakultetsnämnden vid Uppsala universitet angående Kåre Bremers utredning om ledning och styrning av universitet och högskolor, ”Utvecklad ledning av universitet och högskolor” SOU 2015:92″ Remissvaret är författat av prodekan Shirin Ahlbäck Öberg. För min kommentar till utredningen se tidigare post här. Förre dekanen Lennart Weibull vid vår egen fakultet har särskilt diskuterat de externa medlens styrande effekt på organisation och styrning inom universitet och högskola på denna blogg, här.

Samhällsvetenskapliga fakultetsnämnden vid Uppsala universitet avlämnade i januari sitt yttrande över Ledningsutredningens betänkande till Områdesnämnden för humaniora och samhällsvetenskap (Samfak 2015/113, Uppsala universitet). Det var ett kritiskt yttrande som huvudsakligen uppehöll sig kring frågan om huruvida linjestyrda universitet verkligen är vägen framåt, och på vilket sätt som utredaren hade kommit fram till denna slutsats. Jag ska här i korthet redogöra för denna kritik.

Nämnden konstaterar att utredningen föreslår långtgående förändringar vad gäller balansen mellan kollegiala organ och linjeorganisation inom lärosätena, och uteslutande till linjeorganisationens fördel. Denna tendens genomsyrar betänkandet, vilket avspeglas enligt följande.

För det första, det kollegiala styret granskas ingående och tillskrivs egenskaper på en för läsaren svaga grunder medan linjeorganisationen inte tillnärmelsevis skärskådas på samma sätt. Det kollegiala styrets ideal och praktik ställs således mot en tydligt idealiserad bild av linjeorganisationen. Det omfattande utredningsarbetet till trots presenterar utredningen ytterst få och svaga belägg för denna negativa beskrivning av det kollegiala styret. Typiska belägg utgörs av utsagor som baseras på enskilda, eller ett oklart antal, intervjusvar.

För det andra, fakultetsnämnden konstaterade vidare att ett grundläggande problem i utredningen är den normativa utgångspunkten (ett tydligt försteg för linjeorganisationen) och att avgörande slutsatser om högskolans ledningsorganisation dras på grundval av bristfälliga belägg. Det kollegiala styrets tillkortakommanden baseras på utsagor hämtade från intervjuerna. När enskilda intervjuer tillerkänns denna tyngd blir det viktigt vilka som ges utrymme i en sådan undersökning. Även i denna del ser nämnden problem. I det omfattande intervjumaterialet har i huvudsak universitetsledningar konsulterats: 140 personer som sitter i olika universitetsledningar, vilket kan kontrasteras med några få gruppsamtal med sammanlagt 36 lärare och forskare och ännu färre representanter från student- och doktorandgruppen. Utredningen har därmed gett större utrymme åt ett ledningsperspektiv, och utredningens slutsatser färgas av detta faktum.

För det tredje, fakultetsnämnden ställer sig också kritisk till att utredningen aldrig preciserar det utvärderingskriterium som vägleder utredningens arbete. Utredningen förhåller sig heller inte till något tydligt utfallsmått vad gäller huruvida beslutsfattande i kollegiala organ respektive i en linjeorganisation kan ses som framgångsrikt eller ej. Av direktivet framgår att regeringen efterfrågar en ledningsorganisation som kan fatta svåra beslut och göra strategiska prioriteringar (dir. 2014:70). Utredningen kopplar utan motivering dessa strategiska egenskaper till just enbart linjeorganisationen (SOU 2015:92, s. 147).

Sammanfattningsvis, fakultetsnämnden påpekade att utredningen trots de ovan påvisade metodproblemen lägger fram radikala förslag vars innehåll huvudsakligen är ämnade att urholka eller reducera det kollegiala styret. T.ex. föreslår utredningen att beslut i regel ska fattas i linjeorganisationen, viktigare beslut först efter beredning i kollegiala organ, att kollegiala organ ges ansvar för granskning och bedömning av kvaliteten i utbildningen och forskningen (utan beslutsmakt), och att beslut om resursfördelning ska fattas i linjeorganisationen efter beredning i kollegiala organ (s. 191). Utredningen föreslår också att de universitet som har beslutande institutionsstyrelser överväger att införa prefektstyre (ibid.).

Fakultetsnämnden avstyrkte ovanstående förslag. Nämnden såg heller inte på vilket sätt utredningen funnit stöd för att de lärosäten som fortfarande har beslutande institutionsstyrelser bör lägga ned dessa styrelser. Nämnden menade att det inte är övertygande redovisat på vilket sätt lärosäten med beslutande institutionsstyrelser presterar sämre än lärosäten som tillämpar prefektstyre. Nämnden påpekade även att till skillnad från prefektstyrda institutioner ger kollegiala organ – som exempelvis institutionsstyrelser – studenter och doktorander betydligt större möjligheter att utöva aktivt deltagande och reellt inflytande i den egna verksamheten.

Sammantaget ställde sig nämnden alltså frågande inför den kollegalitetsfientliga inställning som avspeglar sig i utredningsarbetet. Inte minst framställs de äldre lärosätena i Sverige – som har mer av kollegialt styre än de yngre högskolorna – som konservativa och traditionstyngda. Nämnden vill här återigen peka på avsaknaden av ett tydligt utfallsmått vad gäller denna typ av omdömen. Vad vittnar om att dessa lärosäten har problem med sin verksamhet och att maktbalansen i det duala styrsystemet måste ändras till linjeorganisationens fördel? Utredningen blir här svaret skyldig. Nämndens hållning är att såväl det kollegiala styret som linjeorganisationen lokalt kan fungera bättre eller sämre, men att detta förhållande inte självklart motiverar att just kollegia beslutsformer överges.

Shirin Ahlbäck Öberg är prodekan vid samhällsvetenskapliga fakulteten, Uppsala universitet och docent i statsvetenskap.

Min första anställning vid Göteborgs universitet var som så kallad forskningsassistent. Det var på ett anslag från det dåvarande humanistiskt-samhällsvetenskapliga forskningsrådet. Året var 1968 och arbetsplatsen statsvetenskap. Vid den tiden hade jag ingen uppfattning om vare sig verksamhetens organisation eller ledning. Men när man i efterhand studerar vad som faktiskt hände var slutet av 1960-talet den period då ledningsstrukturen på ett avgörande sätt förändrades genom att ”professorsväldet” bröts. År 1964 hade universitetslektorer fått säte och stämma i fakulteterna, men det viktigaste skedde1969 då det inleddes försök med vad som kallades Nya samarbetsformer vid universitetet där medinflytande från studenterna introducerades. Som påpekas i Göteborgs universitets jubileumsskrift från 1996 kom professorerna som dittills varit de tongivande i ledningen inte längre, i varje fall inte som kollektiv, ha något dominerande inflytande.

Ibland beskrivs 1960- och 1970-talens förändringar som uttryck för byråkratisk klåfingrighet och det pekas på ökad universitetsadministration med nya nämnder och styrelser. Men en sådan kritik missar att det som faktiskt låg bakom var en djupgående förändring av universitetens roll. Den kraftigt ökade studenttillströmningen – mellan 1964 och 1969 ökade antalet studenter i humaniora och samhällsvetenska från mindre än 5 000 till nästan 15 000 – krävde fler anställda och nya arbetsformer. Förändringen accentuerades av att också de externa forskningsmedlen började öka särskilt inom samhällsvetenskapen, inte minst som en följd av medel från olika statliga utredningar men också beroende på förändringar i forskningspolitiken. Den sista resten av statlig styrning – inrättande av professurer – försvann i början av 1990-talet. För en institutionsledning blev det nu inte längre en fråga om att fördela statliga anslag utan det talades om att forskarna började ”dra in” pengar som de till stor del betraktades som ”sina egna”.

I sin utredning om ledarskap inom universitet och högskolor berör Kåre Bremer problemet (s 103f). Den ökade betydelsen av de externa medlen har successivt förändrat förutsättningarna för verksamheten. Medlen kan vara av mycket olika karaktär och kan påverka verksamheten på olika sätt, vilket ställer stora krav på vetenskaplig integritet. Det är också viktigt att lyfta fram att skillnaden ofta är stor mellan olika fakulteter och institutioner. Exempelvis har samhällsvetenskapliga fakulteten i stort sett lika mycket fakultetsanslag som den har externa anslag – jag bortser här från utbildningsanslaget – medan de externa medlen på humanistisk fakultet ligger på 40 procent av fakultetsanslaget, på konstnärlig fakultet på endast fem procent. Omvänt gäller att Sahlgrenska akademin har nästan dubbelt så mycket externa medel som man har fakultetsanslag. Motsvarande beräkningar kan göras för enskilda institutioner liksom för lärosäten.

Att de externa medlen engagerar både forskare och institutionsledning har jag sett från båda håll. När jag fick mina första ”egna” projektmedel i slutet av 1970-talet var jag givetvis noggrann med att dessa i minsta möjliga utsträckning skulle ”beskattas” av institutionen samt att jag själv skulle få välja vilka som skulle arbeta inom projektet. Jag var också mån om att snabbt få bli fri från undervisning för att kunna driva projektet. När jag på 1990-talet blev prefekt blev det tydligt att projekt med alltför stor autonomi kunde vara förödande för den samlade verksamheten, inte minst utbildningen, och att det handlade om att försöka får projektledarna att förstå problemet. Samtidigt undvek jag alltför ofta att tillsvidareanställa forskare, eftersom jag var osäker om projekttillströmningen på sikt.

När jag var dekan i början av 2000-talet hade fakulteten besök av en grupp forskningsintresserade riksdagsledamöter. De talade om hur fakultetsanslagen hade ökat, men när jag sa att det direkta fakultetsanslaget bara utgjorde omkring hälften av forskningsbudgeten blev de mycket förvånade. Kåre Bremers förslag är att basanslaget ökas i syfte att skapa stabilitet som möjliggör ”strategisk ledning och profilering” (s 109). Det är givetvis ett bra förslag men det är tveksamt hur effekten av en sådan åtgärd skulle bli. Min erfarenhet säger snarast att det viktigaste är att genom en öppen diskussion skapa medvetenhet om förhållandet mellan de olika finansieringsvägarna och deras konsekvenser.

Jag är fullt medveten om att det efter hand skett förändringar i synsättet på externa medel, inte minst genom att dessa har fortsatt att öka och prefekter idag ofta är aktiva redan på sökstadiet. Det hindrar emellertid inte det i finansieringssättet även fortsatt finns ett principiellt problem som påverkar ledning och styrning av verksamheten – men som ändå inte riktigt syns.

Lennart Weibull är seniorprofessor i massmedieforskning vid JMG, tidigare dekan vid Samhällsvetenskapliga fakulteten och tidigare prorektor vid Göteborgs universitet.

Universitet och högskolor behöver en mer genomtänkt ledningsfilosofi för att kunna fungera bra som en självständig kraft i samhällsutvecklingen. En sådan ledningsfilosofi skall betona tydlighet, transparens och ansvarsutkrävande på alla ledningsnivåer. Så kan man beskriva kontentan av ”Utvecklad ledning av universitet och högskolor” SOU 2015:92 som är Kåre Bremers s k ledningsutredning, avlämnad till ministern i början av november.

Först och främst är detta en utredning av ”gammalt snitt”, den är alltså en inventering av kunskapsläge, beskrivning av problem och möjligheter och en handlingsrekommendation. Men till skillnad från vad som är brukligt kommer inte en mängd förslag till lagstiftning eller ändringar av förordningar utan utredningen är lika mycket en uppmaning till universitet och högskolor att själva ta tag i ledningsfrågorna. Med tanke på den höga nivån på läsbarhet (disposition och stilistik) rekommenderar jag alla med minsta intresse att åtminstone läsa igenom sammanfattningen.

Några punkter som jag fann särskilt relevanta var Bremers betoning av hur den starka tillväxt av utbildning och forskning som skett de senaste 25 åren inte speglas i en utveckling av lednings- och styrningsmodellerna inifrån sektorn. Stat, kommun, näringsliv, organisationer, internationella forskarsamhället, medier m fl har helt andra krav och förväntningar på akademin idag än t ex på 1990-talet. För att klara de kraven med bibehållen integritet kräver, menar Bremer, ledningsfunktionerna större omsorg än hittills. Utredningen betonar linjestyrning, men, och det är viktigt, det beror på att allt fler beslut är av den karaktären att de inte kan (eller bör) fattas i konsensus i ett kollegium (vars avgränsning f ö är problematiskt i sig). Kollegial styrning har fortfarande en helt central plats avseende innehåll i forskning och utbildning, men lämpar sig dåligt för ekonomistyrning, rekrytering, organisation m fl strategiska frågor på övergripande nivå. Modellerna skall hållas isär och det skall vara tydligt när vilken av dem tillämpas.

Bremer betonar vikten av att vårda prefekten och hens roll som just strateg, att ge mandat för förändring och utveckling, inte bara förvaltning. Bremer visar också övertygande att verksamhetsstödet (förvaltningen) inte alls vuxit utan tvärtom idag utgör en mindre andel av universitetens och högskolornas volym. Vilket sannolikt betyder, menar han, att lärare/forskare gör alltmer administration själva. Ett förhållande som inte är ämnat att säkra verksamhetens kvalitet.

Två ytterligare saker vill jag nämna, dels att beroendet av den externfinansierade forskningen utsätter prefekter (och dekaner, rektorer) för tryck från ett alternativt ledarskap, forskningsledaren. Hen kanske inte är särskilt intresserad av (eller insatt i) institutionens eller lärosätets övergripande strategier och driver därför prefekten framför sig i kraft av sina ekonomiska resurser. En prefekt som sällan eller aldrig har några resurser avsatta för strategiska satsningar. Och, dels att beroender av extern finansiering som ständigt kräver samfinansiering helt urholkar lärosätenas basanslag och de möjligheter som finns till profilering och fri forskning inom dess ram.

Jag håller inte alls med Bremer om allt, men det är det mest genomarbetade och välargumenterade i genren som jag läst på mycket länge. Sannolikt blir betänkandet föremål för mycket diskussion och samtal kolleger emellan på alla nivåer.

*

Under vårvintern gör vi en nystart här på bloggen där jag kommer att avlösas av andra bloggare, primärt personer som finns med i BFF (Beredningen för forskning och utbildning på forskarnivå). Syftet är att texterna skall bli angelägna, diskuterade och spegla mer av de aktuella diskussioner som förs kring forskning och utbilding på forskarnivå, framförallt inom ramen för BFF men också i fakultetsstyrelse och ledningsgrupp.

 

 

 

 

 

En ny fördelningsmodell för fakultetsmedel, nya utbildningsprogram på gång, ny Torgny Segerstedt-professor, ny gemensam kurs på forskarutbildningen, V-dem som lärosätesgemensam infrastruktur, ja listan över nyheter och förändringar inom fakulteten kan (som alltid) göras lång. Alla protokoll från fakultetsstyrelsen finns tillgängliga här. (Endast för anställda) Och i och med juni månads utgång tackar vi den avgående fakultetsstyrelsen för deras arbete och välkomnar in en ”nygammal”, och något utökad, styrelse för en ny mandatperiod. Information om valet hittar du här. (Endast för anställda)

Mycket av det gemensamma fakultetsarbetet handlar om ärenden som kan tyckas små – utnämningar, nomineringar, rangordningar och beredningar av olika slag – men i det långa loppet är det alla dessa små beslut som är med och formar vår verksamhet. Ibland får jag förmånen att vara med om större förändringar, t ex den nya fördelningsmodellen för fakultetsmedel som vi arbetat med i två år innan beslutet kom på plats. Den nya modellen är enklare och rakare än den tidigare. Modellen lägger framförallt vikt vid akademiska prestationer, i kollektiv form – alltså att vi publicerar och forskar samt på vår forskarutbildning. Förändringar skapar alltid en viss oro, men som forskare och lärare inom en akademi är vi sällsynt väl lämpade att hantera sådant. Våra forskningsfält och våra utbildningar kräver att vi aldrig stannar upp och nöjer oss med det som fungerade bra i fjol. Nyfikenhet på det som är nytt och annorlunda är essensen i vår verksamhet.

Inför hösten startar vi åter arbetet med en kommunikationsplan inom fakulteten – vetenskap, forskning och utbildning kräver en tät och naturlig relation till kommunikationsarbete. Många är intresserade av vad vi har att säga och vi själva är intresserade av att berätta om vad vi gör och vad vi kan bidra med. Men nya individualiserade mediekanaler och nya medievanor kräver också att vi inom universitetet förstår bättre och kan använda kommunikation mer mångsidigt. Hur förhåller vi oss t ex till digitaliseringen av information? Till forskare/lärares individuella plattformar på sociala medier? Till olika enheters krav och förväntningar på stöd i kommunikationsarbete? Till externa aktörers förväntningar på svar och medverkan i nya medier? Jag frågar mig också vilken roll denna blogg fyller i kommunikationsarbetet – hör gärna av er kring det!

För mig personligen har vårvintern varit tung då jag varit (och fortfarande är) delvis sjukskriven för utmattningssymptom. Under våren har jag ägnat mig åt rehabilitering parallellt med successiv återgång i arbete och det har varit lyckosamt. Jag planerar att återkomma på heltid fr o m den 1 september.

Jag önskar alla en riktigt vilsam, avkopplande och återhämtande sommar! Själv kommer jag att läsa många böcker och rekommenderar därför gärna ”Haren med bärnstensögon” av Edmund de Waal. Eller vad som helst av Kjell Westö.

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

 

 

Universiteten behöver mer av starka, visionära och målmedvetna ledare men också fler tydliga och beslutsfähiga kollegier. Så lyder den korta versionen av dagens diskussion kring styrning och ledning som genomfördes inom ramen för Samhällsvetenskapliga fakultetens första professorskollegium. Temat var styrningsfrågor inom universitetssektorn allmänt och även inom vårt eget universitet. Inbjudna inledare var professorn i vetenskapsteori och dekanen för Humanistiska fakulteten Margareta Hallberg samt professorn i statsvetenskap Bo Rothstein som särskilt har funderat kring styrningsfrågorna som ledamot i referensgruppen för den utredning om ledning och styrning av universiteten som Kåre Bremer (f d rektor SU) arbetar med.

Margareta Hallberg belyste tydligt de problem som den organisation Göteborgs universitet valt medför. Blandningen av kollegialt och linjestyrt skapar oklarhet och osäkerhet. Göteborgs universitet har vad Hallberg kalalde en ”demokratisk styrning” vilket innebär att de platser där den kollegiala styrningen skall utövas fylls genom demokratiska val där alla – inte bara lärare/forskare – väljer sina representanter. Genom en delegationsordning som i praktiken gör fakulteterna till förmedlingslänk till prefekterna, men med ansvar för såväl kvalitet som ekonomi, skapas ett glapp mellan ansvar och makt. Hallberg lyfte också frågan om prefekternas stora makt, en makt som kan utövas väl om den utövas av erfarna lärare/forskare med gott omdöme men som också lätt kan missbrukas – i en icke-ideal värld där prefektrollen inte är det mest eftertraktade uppdraget finns uppenbar risk att makten utövas på grunder som är ogenomskinliga eller där prefekten inte bottnar i de komplexa frågor som ligger på henom. Fakulteternas ”avlövning” har också medfört en stor ensamhet för många prefekter som inte heller har någon institutionsstyrelse att luta sig emot, endast ett råd. Delegationsordningen bygger in en motsättning mellan linjeorganisationen (rektor-dekan-prefekt) och den kollegiala ordningen (fakultetsstyrelse, institutionsråd). Dessutom har inrättandet av en utbildningsnämnd i praktiken tagit ifrån såväl institutioner som fakulteter makten över utbildningsfrågorna och resurser inom detta område.

Bo Rothstein påpekade att de mest framgångsrika akademiska institutionerna leds av ”stjärnforskare”. Att vara prefekt eller dekan är attraktivt vid många andra lärosäten och skapar därför en hälsosam konkurrens mellan skickliga lärare/forskare om uppdragen. Bakgrunden är att dessa personer verkligen har möjlighet att påverka forskning och utbildning inom den egna enheten, frågor av mer rutinmässig natur eller chefsfrågor sköts av andra. Prefekten/dekanen är den som leder verksamheten, på riktigt. Rothstein menade också att visserligen är starkt ledarskap viktigt, men också starka kollegiala organ. På samma sätt som kommunfullmäktige eller riksdag kan avsätta en kommunstyrelse eller en regering så skall också en fakultetsstyrelse/institutionsstyrelse kunna förklara att en dekan/prefekt inte längre har deras förtroende. Men denna dekan/prefekt måste då också ha handlingsutrymme att uträtta något, styrelsen skall inte ha visionerna och målen utan prefekten/dekanen. Rothstein betonade också att organiseringen av t ex en fakultet kräver kännedom om forskningens och utbildningens starka och svaga punkter. Kopplingen mellan enskilda forskargrupper och ledningsstrukturen måste vara bättre än idag menade han. Rothstein anförde att han intervjuat dekaner som inte hade en aning om forskningen inom den egna fakulteten, något som är förödande om planer och mål skall ha någon trovärdighet.

I diskussionen anfördes ett antal argument både för och emot starka ledare, kollegialitet samt funderingar kring prefektrollens ambivalens. För min personliga del tog jag med mig reflektioner kring organiseringen av vår egen fakultet, hur överbryggar vi relationen mellan institutioner och därmed linjen å ena sidan och det kollegiala å den andra? Jag blev också stärkt i min övertygelse om att delegationsordningen bygger in intressemotsättningar som är ohanterliga på alla nivåer – utom rektorsnivån – samt att den kollegiala ordningens svaga ställning också underminerar attraktiviteten i ledningsuppdragen. Jag är också, tillsammans med Margareta Hallberg, övertygad om att vi behöver återinföra institutionsstyrelserna.

Jag önskar med detta också alla en fin adventstid!

Liesel_01-12-2012_1._Advent